基于績效的培訓規劃與管理

基于績效的培訓規劃與管理你當然可以停止學習，但你的競爭對手不會張曉彤 張曉彤zhangxiaotong@教育背景：英語心理學工作背景：2年中學班主任10年外企1年民企現在：

培訓師咨詢顧問偶爾客串心理咨詢師

公司出巨資培訓員工，問題是員工自己怎么心氣兒不高呢？培訓要用效果說話的，問題是效果是怎么評估出來的呢？搞培訓經常是聽時激動，為什么聽后沒行動呢？關于培訓，我被頻繁問到的問題技術工人一培訓完，旁邊工廠就出兩倍工資挖走了怎么辦？請先確認以下兩點

內容介紹引子：績效考核分數低—扣錢還是培訓？關于培訓的一些“雜談”培訓體系的建立培訓需求調查體系（重點）培訓預算控制體系內訓師隊伍建設體系培訓課程設計、開發與管理體系培訓資格審查與報名體系（略）培訓行政支持體系（略）培訓效果評估與效果跟蹤體系（重點）員工職業生涯規劃體系組織發展體系新員工培訓經驗分享中層管理者如何成為合格的教練績效考評：德能勤績？設立目標打分及績效面談個人發展技能評估績效管理績效考核分數低—扣錢還是培訓？培訓的使命人力資源管理專家O.

Gleen

Stahl對新員工的引導induction

and

orientation改善員工績效performance

improvement提升員工價值broadening

staff

usefulness開發高層管理者的領導技能developing

top

leadingHuman Resources人力資源Human Resources

Management （HRM）人力資源管理Human Resources

Development（HRD）人力資源發展培訓與發展：重要到什么程度了

HRM

（Human

Resources

Management）

整體包含如下內容：Human

Resource

Management人力資源管理

（HRM）Staffing招聘與選材E-HR人力資源電子化管理C&B薪酬與福利Employee

Relations員工關系管理PerformanceManagement績效管理HRD （Human Resources Development）整體包含如下內容：Human

Resource

Development人力資源發展

（HRD）Career

Development員工職業發展Training員工培訓Organization

Development

組織發展Employee

Education員工教育Employee

Development員工發展這樣的場景熟悉嗎

CEO

下達命令：請人力資源部門制定一套完整的培訓體系和相關制度，并督促施行人力資源總監持有人力資源高級管理師證書，以她的專業知識制定出一套非常細致周密的體系，深得CEO賞識CEO

簽字后，人力資源總監向全體員工和經理宣布了這套措施，并且認真進行了講解接下來……毫無回應，誰都沒興趣。培訓還是要“逼著”參加于是……CEO

認為培訓體系是錯的。他說：你們人事部是怎么搞的?。?！員工技能不行我有什么辦法？人事部門的培訓一定要跟上才行嘛！冤枉??！整合企業內培訓需求，貫徹培訓循環PDCA的運作經常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建議在開發課程，教材和講師方面專業化管理推動正確的培訓觀念，以激發參與和提升培訓績效主動提出培訓需求與建議激發部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現，并提供應用的機會經常實施OJT 在崗訓練人力資源部的工作部門經理的工作經營決策層提出企業未來的愿景與方向提出經營目標，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預算支持一個完整的培訓體系包含如下內容培訓需求調查體系培訓預算控制體系內訓師隊伍建設體系培訓課程設計、開發與管理體系培訓資格審查與報名體系（略）培訓行政支持體系（略）培訓效果評估與效果跟蹤體系員工職業生涯規劃體系組織發展體系培訓需求調查體系培訓需求分析體系戰略目標業績問題工作主管發展困難興趣學員需求調查文化參加公司會議與高層經理直接面談研究會議紀要和通訊公司問卷調查小組訪談工作跟蹤直接面談問卷調查績效考評人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查任務分析決定培訓內容該是什么※分析個人業績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態度分析組織分析決定組織中哪里需要培訓考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環境戰略目 的具 體 方 法 舉 例未來1-2年企業是否打算---上市？重組？收購？收購？裁員？迅速擴張？組織分析：只有依靠“老大”的分析

分析目 的考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環境具 體 方 法 舉 例組織分析決定組織中哪里需要培訓戰略崗位職責

他該干什么所需能力

他該會什么能力排序

最該會什么目前能力評估現在會什么確定培訓需求

現在最該學什么任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態度分析目 的具 體 方 法 舉 例崗位職責：他該干什么主要工作職責主要任務可能涉及的能力負責培訓方案的組織培訓需求調查如何設計企業培訓體系設計選擇受訓人員如何進行培訓需求調查制定培訓計劃如何制定計劃負責培訓實施及確定培訓講師與場地時間管理相關培訓行政基培訓講師服務如何進行培訓評估礎工作負責資料、教材管理、談判能力教學設備、儀器的保管對培訓結果進行評估負責新員工培訓負責教材開發如何進行授課負責授課演講能力職業生涯發展方組織職業生涯輔導會議有效的員工溝通案的設計與實施進行能力調查，評估員如何進行職涯規劃管理培訓專員工能力和特長會議管理管理知識可能涉及的能力重要性（5分制）如何設計企業的培訓體系如何進行培訓需求調查

如何制定計劃553時間管理如何進行培訓評估談判能力353如何進行授課演講能力55有效的員工溝通4如何進行職業生涯規劃管理4會議管理3管理知識3所需能力：他該會什么可能涉及的能力重要性（5分制）如何設計企業的培訓體系5如何進行培訓需求調查5如何進行培訓評估5如何進行授課5演講能力5能力排序

最該會什么可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）如何設計企業的培訓體系1如何進行培訓需求調查3如何進行培訓評估2如何進行授課1演講能力3目前能力評估現在會什么可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培訓課程如何設計企業的培訓體系1如何設計企業培訓體系（優先）如何進行培訓評估2培訓評估技能如何進行授課1內部講師的培訓(優先)目前能力評估現在會什么人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查分析目 的具 體 方 法 舉 例

小張是某軟件公司的研發工程師，2003年進入公司以來，表現十分出色，每每接到任務時總能在規定時間內按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建

議，調整計劃，縮短開發周期，節約開發成本

但在最近的幾個月里他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。

經理根據經驗判斷導致張某業績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了培訓需求，希望能盡快安排小張參加相關的業務知識培訓，讓張某開闊一下思路。

HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。

一周結束回到公司后，狀況沒有出現任何改變。某公司的實例：培訓如同打水漂沒有培訓是不能的，但培訓不是萬能的缺乏知識設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統表現障礙明確工作標準改進行為表現反饋提供更適當的工具及政策改進表現和激勵之間的鏈接績效管理年度培訓需求評估常用方法訪談法問卷調查法現場觀察法小組研討法標桿分析法專家指導法資料信息分析法個案研究法自我評估法培訓預算控制體系培訓預算控制體系：傳統預算法：承襲上年度的經費，再加上一

定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預算的邏輯假設是∶上年度的每

個支出項目均為必要，而且是必不可少的，

因而在下一年度里都有延續的必要，只是需

在其中的人工和項目等成本方面有所調整而

已零基預算法：先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業界所應用定義：

在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項

活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優先次序為基礎的，而不是采取過去那種傳統的辦法。培訓成本：人員成本薪水，培訓者和教師的工資?管理者/督導消耗在培訓上的工資外部的培訓提供者的費用外部的顧問的費用內部的課程審定的費用練習生和培訓者的差旅費設備成本培訓設備培訓，建筑物和設備的折舊管理成本后備人員薪水/管理的工資電話費和郵資辦公室消費系統和過程費用（如郵件-培訓調查表）租用的房間材料成本影片和磁帶遠程學習工具在練習中使用的材料書籍等培訓預算的提留按照銷售額按照銷售利潤按照員工年平均工資按照以往培訓紀錄的人均天數和費用，增加或者減少培訓預算的使用如果包括企業內部人員的費用在內：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用30%企業內部培訓30%派員工參加外訓10%作為機動如果不包括企業內部人員的費用在內：50%企業內部培訓40%派員工參加外訓10%作為機動內訓師隊伍建設體系內部培訓師培養確定資格標準TTT培訓旁聽學習參與講課試講認證資格證書2007管理新挑戰如何管理員工博客海外工會跨國并購中的弱勢文化員工健康計劃人力資源外包駐外經理人80年代后成為公司主力軍如何應對白領罷工企業停止奔跑之后員工士氣的低落“洋專才”的聘與用內容介紹引子：績效考核分數低—扣錢還是培訓？關于培訓的一些“雜談”培訓體系的建立培訓需求調查體系（重點）培訓預算控制體系內訓師隊伍建設體系培訓課程設計、開發與管理體系培訓資格審查與報名體系（略）培訓行政支持體系（略）培訓效果評估與效果跟蹤體系（重點）員工職業生涯規劃體系組織發展體系新員工培訓經驗分享中層管理者如何成為合格的教練培訓課程

設計、開發與管理體系培訓的“漢堡”體系決策者與領導者課程中、高級經理者培訓初級經理人培訓銷市客人財生技行物售場戶力務產術政流管營服資管作開管管理銷務源理業發理理系系系系系管系系系列列列列列理列列列核心能力課程新員工入職培訓管理技能基本技能崗位技能課程舉例：銷售人員培訓階梯銷售/市場專員電話銷售技巧專業銷售技巧主動行銷人際關系行銷優質客戶服務一線人員的客戶服務時間管理溝通技巧呈現技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關系營銷銷售談判技巧商務談判技巧經銷商管理技巧媒體管理項目銷售銷售/市場經理高階市場管理產品經營管理客戶服務策略銷售財務管理國際商務溝通區域管理價格策略項目管理銷售團隊管理策略分析市場調研分析銷售/市場總監經營遠景與經營理念戰略市場營銷經營規劃解決問題與成功決策卓越領導藝術財務控制摘抄自某知名培訓公司員工商業意識與職業行為職業生涯發展規劃優質客戶服務時間管理商務禮儀溝通技巧呈現技巧團隊精神初級管理層人際關系管理新經理管理技巧任務及工作管理項目管理團隊管理與領導員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經理人力資源管理課力的程課程舉例：管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司高級管理層知識管理情商管理選材技巧領導藝術與風范績效評估與考核目標管理供應鏈管理提升領導力授權管理員工激勵技巧非財務經理的財務管理非人力資源經理的人力資源管理普通心理學戰略管理層全方位戰略管理組織策略與組織發展企業資源規劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設人力資源管理長期投資管理企業內部控制培訓課程設計、開發與管理體系培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程開發依企業自身案例為素材，自主開發課程（如核心能力課程和新員工入職培訓。培訓資格審查與報名體系（略）培訓行政支持體系（略）培訓效果評估與轉化體系唐納?克帕屈格（Donald

L.

Kirkpatrick）四階層評估模型（1959年）

four-levelmodelofevaluation

對培訓結果的評估分為4個層次反應目標學習目標行為目標衡量受訓者反應

衡量受訓者的學習程度

衡量受訓者的行為

衡量組織的投資報酬率結果目標第5層ROI投資回報分析被Kevin

Cruise,

e-learning專家加上培訓評估的方法團體座談法評鑒小組控制群組實驗面談法電話訪談問卷調查測驗觀察記錄法培訓效果評估的幾項指標1.

骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。成本節約。成本的節約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓?？蛻魸M意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。起止時間內 容跟進9月28日

--

10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月28日 --30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日 --15日擬定出改善課題,南航統計培訓公司題目考察；與陳總溝通培訓公司

/

XX

公司管理層/

學員管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計劃（

以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日

止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務公司--內訓后的學員行動計劃看個小案例：610月25日 起改善行動啟動會議啟動會議 (第一次全體會議)XX公司各部門根據時間安排，培訓公司可酌情參加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結交流總結會議組與組會議（各小組間進行改善經驗交流會議）組長會議（于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結大會培訓后學員改善活動小組及交流增進培訓后行為轉移的二十種方式挑出至少五種適合您公司的評估后HR

做什么？三個循環往復的過程：–針對反饋表的三天內改進–針對行動計劃的兩個月內的改進–針對年底審核的年度改進如何針對反饋表進行改進？–

課程結束后3

天內，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經理、培訓教師組成3

人質量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法如何針對行動計劃進行改進？課程結束后2個月內，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理、培訓教師、員工代表、經理代表組成質量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法如何針對年底審核進行改進？年底針對審核過程中搜集到的

員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理討論本年度整體

培訓改進辦法，經理辦公會上

交給所有部門經理討論，總經

理批準。年度培訓計劃結構封面目錄執行概要主體計劃背景分析與需求調查結果分析關鍵問題分析培訓目標設定培訓課程安排行動計劃預期效果與評價方法預算附錄WHY

為什么培訓？WHAT

做什么培訓？WHEN

何時培訓？WHERE

哪里培訓？WHO

誰參加？HOW

怎么做？采用的具體形式具體課程安排講師或顧問組織工作的分工和標準具體日程資源的具體使用培訓支援的落實培訓效果的評價培訓計劃的制定—計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗員工職業生涯規劃體系一名美國人想去加拿大

打獵，他來到一家狩獵中

心，租了一只獵犬，獵犬

的名字叫“業務員”。這

個“業務員”懂得什么時

候該叫，什么時候該跑。

而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結果幾天下來，這個美國人大有所獲過了幾年，這個美國人又

想到加拿大打獵，于是又

來到這家狩獵中心。他向

狩獵中心的主人說，只租

那只叫“業務員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴

他---今非昔比那只叫“業務員”的獵犬，因為業績太好，早就升為“經理”了，現在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了職業生涯規劃---包括兩方面的內容：個人職業生涯規劃–

確保個人在組織中的進步，其表現和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃–

確保組織中有合格的經理以滿足組織的近期發展及長遠規劃REALISTIC現實型CONVENTIONAL傳統型ENTERPRING進取型INVESTIGATE研究型ARTISTIC藝術型SOCIAL社交型Holland

霍蘭德職業性向測驗--不是所有人都可以當經理的?。?！人才梯隊計劃10部曲組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經理，總監及外聘的心理測評顧問。各部門根據當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值

取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）組織發展體系（Organization

Development

）以人員優化和組織氣氛協調為思路，通過組織層面的長期努力，

改進和更新企業組織的過程，實現系統的組織變革。組織發展的技術結構技術：有計劃地改革組織結構，改變其復雜性，規范性和集權度的技術，它是影響工作內容和員工關系的技術減少垂直分化度合并職能部門簡化規章制度工作再設計更新組織文化等等人文技術敏感性訓練反饋調查工作咨詢團隊建設團際發展組織學習體系公司會議員工自修e-Learning資格認證 讀書小組企業內訓選派外訓 工作輔導海外培訓 參觀考察學歷教育 在崗培訓①

4－5人小組②

50本書中每人每月選2本③

為其他成員講解①

公司規章制度②

知識類，如計算機、外語、財務、物流①

內部培訓師②

會計師、PMP、技術類（如Cisco)等①

專升本、雙學位②

MBA、EMBA、MPA等看看某知名公司的體系設置一個完整的培訓體系包含如下